Diversas pesquisas apontam para a média gerência como um dos desafios para se transformar a cultura de uma organização. Notamos muitas vezes que o C-level sabe que precisa mudar e tem muito clara a sua Visão do negócio, enquanto os colaboradores, que tocam a operação, sentem no dia a dia as “dores” de processos ou serviços obsoletos, que não agregam valor ao cliente. Levando dessa forma a organização a ter um movimento estratégico de mudança, que surge normalmente do CEO e seu board executivo, e um movimento bottom-up de colaboradores, reivindicando novas formas e ferramentas de trabalho, bem como, ambientes mais agradáveis e que estimulem a inovação.
Enquanto isso, os líderes, que estão na camada da gerência média, vão sendo cada vez mais pressionados por todo esse movimento, muitas vezes não tendo toda a visão estratégica e já distantes da operação diária. Os gerentes de nível médio, desde pelo menos o início do século XXI, viram suas responsabilidades ampliadas, o ritmo e a intensidade de seu trabalho aumentados, suas horas de trabalho prolongadas e seu desempenho monitorado mais de perto. Além disso, geralmente trabalham em silos e se sentem isolados um do outro. quando poderiam se beneficiar do trabalho conjunto para coordenar processos e apoiar-se. Adiciona-se a isso a dissonância entre uma nova estratégia traçada e os KPIs aos quais as áreas permanecem sendo medidas e cobradas de forma isoladas, levando a um comportamento organizacional quase que esquizofrênico.
A pesquisa realizada pela KPMG em 2018, sobre inovação, mostra bem esse cenário:
55% dos respondentes apontaram questões políticas e a falta de alinhamento como a principal obstáculo para a inovação nas organizações, aparecendo questões culturais em segundo lugar, com 45,3% dos votos.
Fica claro também que o CEO tem sido um grande patrocinador quando se trata da inovação.
Por outro lado, a mesma pesquisa aponta como a liderança sendo o principal habilitador da inovação, o que reforça o fato de que organizações, onde não há um alinhamento adequado da média gerência, tendem a ter grandes barreiras culturais e o processo falha.
O que fazer para que esse distanciamento da estratégia e da operação, com falta de uma maior conexão com a média gerência, não ocorra?
Não existe uma fórmula mágica para essa questão, mas sim, algumas boas práticas que podem apoiar organizações que estão na jornada de transformações e mudanças:
1. Rever a estrutura hierárquica: Se a organização possui muitos níveis hierárquicos, por si só já é uma barreira de comunicação e alinhamento.
2. Objetivos estratégicos claros e conhecidos por todas as pessoas da organização: O sistema de definição de metas OKR (Objective Key Results), que nasceu de uma necessidade da Intel e se difundiu primeiramente no vale do Silício e tem sido adotada pela grande maioria das empresas que buscam uma maior agilidade estratégica, tem sido um grande aliado para a garantia de alinhamento e transparência entre todos os níveis da organização. OKR permite que todos os colaboradores se sintam parte da estratégia, definindo suas metas de forma colaborativa e integrada. O que leva a um maior engajamento e comprometimento com os resultados. OKR também propicia uma maior cadência na comunicação entre as partes, reduzindo gaps de informações. Abordo sobre esse tema no post “Estratégia, do propósito ao resultado”.
3. Conheça os valores direcionadores da sua organização: Valores pessoais fundamentam comportamento e atitudes e influenciam na cultura de uma organização. Saiba claramente quais são os valores atuais que norteiam as ações na sua organização. Pois, de nada adianta, por exemplo, a Pontualidade ser um dos valores da organização e as pessoas constantemente chegarem atrasadas nos seus compromissos, ou ainda, não realizarem entregas dentro dos prazos. Com certeza há uma barreira para o atingimento das metas e entrega de valor ao cliente quando há esse tipo de divergência entre o que está escrito e o que realmente está sendo executado. Os líderes devem ser os exemplos de comportamentos esperados. No entanto, esse tipo de conduta somente ocorre, de forma homogenia na organização, quando os valores desejados também são claramente definidos e de alguma forma medidos. No post “Transformação Cultural: Engajando pessoas” esse tema é aprofundado.
4. Capacite os times e seus líderes: Se um novo comportamento ou forma de pensar estão sendo desejados na organização, comunique claramente aos times e líderes, faça workshops vivenciais e de experimentação e disponibilize mentorias que suportem as pessoas em todo esse processo de transformação organizacional, que passa sem dúvida por mudanças dos indivíduos. Instrumentalize e empodere seus líderes, grande maioria situados na camada da média gerência, para que esses sejam os principais agentes da transformação, conectando a estratégia com a operação, para que passem do modelo em que são “esmagados” pelas pressões da organização, para um modelo de protagonismo e elo entre as partes.
Importante lembrar que toda a mudança, para que seja efetiva, deve ser conduzida transversalmente nas organizações, com times multidisciplinares, onde principalmente RH e jurídico devem ser sempre envolvidos, uma vez que, uma transformação, envolve pessoas e muitas vezes a exposição de dados sensíveis (transformação digital).
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