{"id":1687,"date":"2021-07-11T21:28:18","date_gmt":"2021-07-12T00:28:18","guid":{"rendered":"https:\/\/carlakrieger.com.br\/?p=1687"},"modified":"2022-03-03T21:58:12","modified_gmt":"2022-03-04T00:58:12","slug":"cultura-o-desafio-do-middle-manager","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carlakrieger.com.br\/?p=1687","title":{"rendered":"Cultura: o desafio do Middle Manager"},"content":{"rendered":"
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Diversas pesquisas apontam para a m\u00e9dia ger\u00eancia como um dos desafios para se transformar a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o. Notamos muitas vezes que o\u00a0C-level<\/em>\u00a0sabe que precisa mudar e tem muito clara a sua Vis\u00e3o do neg\u00f3cio, enquanto os colaboradores, que tocam a opera\u00e7\u00e3o, sentem no dia a dia as \u201cdores\u201d de processos ou servi\u00e7os obsoletos, que n\u00e3o agregam valor ao cliente. Levando dessa forma a organiza\u00e7\u00e3o a ter um movimento estrat\u00e9gico de mudan\u00e7a, que surge normalmente do CEO e seu\u00a0board<\/em>\u00a0executivo, e um movimento\u00a0bottom-up<\/em>\u00a0de colaboradores, reivindicando novas formas e ferramentas de trabalho, bem como, ambientes mais agrad\u00e1veis e que estimulem a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Enquanto isso, os l\u00edderes, que est\u00e3o na camada da ger\u00eancia m\u00e9dia, v\u00e3o sendo cada vez mais pressionados por todo esse movimento, muitas vezes n\u00e3o tendo toda a vis\u00e3o estrat\u00e9gica e j\u00e1 distantes da opera\u00e7\u00e3o di\u00e1ria. Os gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio, desde pelo menos o in\u00edcio do s\u00e9culo XXI, viram suas responsabilidades ampliadas, o ritmo e a intensidade de seu trabalho aumentados, suas horas de trabalho prolongadas e seu desempenho monitorado mais de perto. Al\u00e9m disso, geralmente trabalham em silos e se sentem isolados um do outro. quando poderiam se beneficiar do trabalho conjunto para coordenar processos e apoiar-se. Adiciona-se a isso a disson\u00e2ncia entre uma nova estrat\u00e9gia tra\u00e7ada e os KPIs aos quais as \u00e1reas permanecem sendo medidas e cobradas de forma isoladas, levando a um comportamento organizacional quase que esquizofr\u00eanico.<\/p>\n

A pesquisa realizada pela KPMG em 2018, sobre inova\u00e7\u00e3o, mostra bem esse cen\u00e1rio:\"\"<\/p>\n

55% dos respondentes apontaram quest\u00f5es pol\u00edticas e a falta de alinhamento como a principal obst\u00e1culo para a inova\u00e7\u00e3o nas organiza\u00e7\u00f5es, aparecendo quest\u00f5es culturais em segundo lugar, com 45,3% dos votos.<\/p>\n

Fica claro tamb\u00e9m que o CEO tem sido um grande patrocinador quando se trata da inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Por outro lado, a mesma pesquisa aponta como a lideran\u00e7a sendo o principal habilitador da inova\u00e7\u00e3o, o que refor\u00e7a o fato de que organiza\u00e7\u00f5es, onde n\u00e3o h\u00e1 um alinhamento adequado da m\u00e9dia ger\u00eancia, tendem a ter grandes barreiras culturais e o processo falha.<\/p>\n

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O que fazer para que esse distanciamento da estrat\u00e9gia e da opera\u00e7\u00e3o, com falta de uma maior conex\u00e3o com a m\u00e9dia ger\u00eancia, n\u00e3o ocorra?<\/p>\n

N\u00e3o existe uma f\u00f3rmula m\u00e1gica para essa quest\u00e3o, mas sim, algumas boas pr\u00e1ticas que podem apoiar organiza\u00e7\u00f5es que est\u00e3o na jornada de transforma\u00e7\u00f5es e mudan\u00e7as:<\/p>\n

1. Rever a estrutura hier\u00e1rquica:<\/strong>\u00a0Se a organiza\u00e7\u00e3o possui muitos n\u00edveis hier\u00e1rquicos, por si s\u00f3 j\u00e1 \u00e9 uma barreira de comunica\u00e7\u00e3o e alinhamento.<\/p>\n

2. Objetivos estrat\u00e9gicos claros e conhecidos por todas as pessoas da organiza\u00e7\u00e3o:<\/strong>\u00a0O sistema de defini\u00e7\u00e3o de metas OKR (Objective Key Results), que nasceu de uma necessidade da Intel e se difundiu primeiramente no vale do Sil\u00edcio e tem sido adotada pela grande maioria das empresas que buscam uma maior agilidade estrat\u00e9gica, tem sido um grande aliado para a garantia de alinhamento e transpar\u00eancia entre todos os n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o. OKR permite que todos os colaboradores se sintam parte da estrat\u00e9gia, definindo suas metas de forma colaborativa e integrada. O que leva a um maior engajamento e comprometimento com os resultados. OKR tamb\u00e9m propicia uma maior cad\u00eancia na comunica\u00e7\u00e3o entre as partes, reduzindo gaps de informa\u00e7\u00f5es. Abordo sobre esse tema no post \u201cEstrat\u00e9gia, do prop\u00f3sito ao resultado<\/a>\u201d.<\/p>\n

3. Conhe\u00e7a os valores direcionadores da sua organiza\u00e7\u00e3o:<\/strong>\u00a0Valores pessoais fundamentam comportamento e atitudes e influenciam na cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o. Saiba claramente quais s\u00e3o os valores atuais que norteiam as a\u00e7\u00f5es na sua organiza\u00e7\u00e3o. Pois, de nada adianta, por exemplo, a Pontualidade ser um dos valores da organiza\u00e7\u00e3o e as pessoas constantemente chegarem atrasadas nos seus compromissos, ou ainda, n\u00e3o realizarem entregas dentro dos prazos. Com certeza h\u00e1 uma barreira para o atingimento das metas e entrega de valor ao cliente quando h\u00e1 esse tipo de diverg\u00eancia entre o que est\u00e1 escrito e o que realmente est\u00e1 sendo executado. Os l\u00edderes devem ser os exemplos de comportamentos esperados. No entanto, esse tipo de conduta somente ocorre, de forma homogenia na organiza\u00e7\u00e3o, quando os valores desejados tamb\u00e9m s\u00e3o claramente definidos e de alguma forma medidos. No post \u201cTransforma\u00e7\u00e3o Cultural: Engajando pessoas<\/a>\u201d esse tema \u00e9 aprofundado.<\/p>\n

4. Capacite os times e seus l\u00edderes:<\/strong>\u00a0Se um novo comportamento ou forma de pensar est\u00e3o sendo desejados na organiza\u00e7\u00e3o, comunique claramente aos times e l\u00edderes, fa\u00e7a workshops vivenciais e de experimenta\u00e7\u00e3o e disponibilize mentorias que suportem as pessoas em todo esse processo de transforma\u00e7\u00e3o organizacional, que passa sem d\u00favida por mudan\u00e7as dos indiv\u00edduos. Instrumentalize e empodere seus l\u00edderes, grande maioria situados na camada da m\u00e9dia ger\u00eancia, para que esses sejam os principais agentes da transforma\u00e7\u00e3o, conectando a estrat\u00e9gia com a opera\u00e7\u00e3o, para que passem do modelo em que s\u00e3o \u201cesmagados\u201d pelas press\u00f5es da organiza\u00e7\u00e3o, para um modelo de protagonismo e elo entre as partes.<\/p>\n

Importante lembrar que toda a mudan\u00e7a, para que seja efetiva, deve ser conduzida transversalmente nas organiza\u00e7\u00f5es, com times multidisciplinares, onde principalmente RH e jur\u00eddico devem ser sempre envolvidos, uma vez que, uma transforma\u00e7\u00e3o, envolve pessoas e muitas vezes a exposi\u00e7\u00e3o de dados sens\u00edveis (transforma\u00e7\u00e3o digital).<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

Post original do linkedin: https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/cultura-o-desafio-do-middle-manager-carla-krieger\/\u00a0<\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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